|
|
Bu veri tabanı gelişmiş ülkelerin kamu yönetimlerini çağcıllaştırma
(modernleştirme) ve reform amacıyla gerçekleştirdikleri uygulamaları
yansıtıyor. Başarılı olup sonuç üretmiş olan ilginç örnekleri
sergiliyor. Özel kesim kuruluşlarında görülen uygulamaları "en
iyi örnekler" ya da "örnek alınacak uygulamalar" diye tanımlamak
mümkün. Ancak kamu yönetimleri birbirinden farklı toplumsal
ve tarihsel koşullardan kaynaklandıkları için değişik idari
kültürlere dayanıyorlar. Bu bakımdan bu alandaki uygulama örnekleri
hemen kopya edilecek şablonlar olarak görülemez. Söz konusu
olan, bunları aynen almaya çalışmak değil, onlardan esinlenmek,
mantıklarını anlayıp irdelemek ve onlardan ulusal koşullarda
(eğer olanaklı ise) nasıl yararlanılabileceğini görmektir. Nitekim,
bütün gelişmiş ülkeleri en az 20 yıldan beri sarmış olan reform
hareketinin önemli özelliklerinden biri bu alışveriş olgusudur;
başkalarının deneyimlerine olumlu olarak yaklaşıp onlardan yararlanmış
olmaktır.
Veri tabanının üç ana bölümü var:
a) 20 yıllık oluşuma topluca bakış ve bu hareketin genel
konumunu belirleme,
b) bazı ülkelerin bu alandaki politikalarını bütünlükleri
içinde irdeleme,
c) değişik alanlardaki uygulamalar.
Ülkeler
- Amerika Birleşik Devletleri,
- Avustralya,
- Danimarka,
- Finlandiya,
- Fransa,
- İngiltere,
- Portekiz.
Uygulama alanları
- Reform
stratejisi ve yönetimi
- İşlemlerin
kolaylaştırılıp basitleştirilmesi
- Saydamlık
- İletişim,
bilgilendirme
- Katılım
- İnsan
kaynaklarının yönetimi
- Mali
yönetim
- Performans
yönetimi
- Kalite
programları
- Değerlendirme
- Mevzuat
reformu
Bütün bu konulardaki en zengin kaynağa aşağıdaki internet sitesinden
ulaşılabilir:
http://www.oecd.org/puma
GENEL KONUM
1970'lerde dünya çapında yaşanan ekonomik şok ülkeleri ciddi
sıkıntıların içine sürükledi. Kamu borçları hızla artarken,
kaynaklar kısıldı. Hem refah devleti kavramı, hem de hemen hemen
her alandaki politikalar sorgulanmaya başlandı. "Devlet nedir,
ne değildir? Neyi yapmalı, neyi yapmamalı?" soruları tartışılır
oldu. Krizin nedenleri araştırılırken en büyük suçlu olarak
kamu idaresi gösterilmeye başlandı. Krizi denetim altına almak
için yapılanların arasında "devleti küçültme ve birçok alandan
kamuyu geri çekme, özelleştirme, ekonomik etkinliği düzeyen
birçok mevzuatı toptan kaldırma" gibi aşırı liberal girişimler
belirdi. Başka bir deyişle, kamu idaresinin hegemonyasını kıracak
ve toplumları bütünüyle pazar koşullarına terk edecek bir anlayış
ortaya çıktı. Batı devletleri ve uluslararası mali kuruluşlar
tarafından diğer ülkelere de baskı yapılıp, hararetle önerilen
bir yaklaşım.
1980'lere böyle girildi. Ancak yavaş yavaş farkedilmeye başlandı
ki, kamu idaresine saldırmakla ve onu etkisiz hale getirmekle
sorunlar çözülmüyor. Zaten devleti küçültmenin bir sınırı var.
Rakamlara bakıldığı zaman, böylesine bir yaklaşımı en yüksek
sesle ileri süren ülkelerde bile kamudaki işgücü azalmasının
%10'u geçemediği, yalnızca kamudaki büyümenin durdurulduğu (merkezi
idarede aşırı azalmalar olmuş olsa da, bunların yerel idarelerde
görülen artışlarla dengelendiği) gözleniyor. Farkedildi ki,
kamunun vazgeçilemez bir yeri var. Kamu yönetiminin etkin (faal)
ve etken (müessir) olması ekonomiye yansıyor. İlle de büyük
olmayan, ama iyi çalışan ve sağlam bir kamu yönetimi ekonomiyi
de güçlendiriyor.
Bu bakış açısının ışığında önceleri anglo-sakson ülkelerde başlayan
bir reform hareketi yaygınlaşmaya başladı. "Yeni Kamu Yönetimi"
diye adlandırılan (ve böyle tanımlanması tartışmalara neden
olan) bu hareket yönetim kültüründen ve dolayısıyla özel kesimin
işleyiş biçimlerinden hayli esinlendi. Hatta bazıları "kamu
kuruluşlarını özel şirket gibi yönetmek" yaklaşımından söz eder
oldular. Ama zamanla bu aşırılıklar duruldu ve kamunun kendine
özgü nitelikleri olduğu, bu yüzden özel kesimi kendine bir model
olarak alamayacağı, ancak bunun yönetim kültürünün kamuda belli
koşullar içinde uygulanmasına mani olmadığı kabul edildi.
Bugün, aşağı yukarı 20 yıl sonra bütün gelişmiş ülkelerde (bazılarında
biraz gecikmeyle de olsa) kamu reformu ve çağcıllaşması hareketinde
varılan noktanın özellikleri şöyle özetlenebilir:
Küresel boyut
1980'lerin başında beliren aşırı liberal nitelikli ve anglo-sakson
ağırlıklı yaklaşım tek çözüm olmaktan çıktı. Ülkeler konuya,
olgulara ve sorunlara daha geniş açıdan bakmasını öğrendiler
ve çok daha dengeli, aşırılıklardan uzak kalan, orta yolu tutturmuş
politika ve stratejileri geliştirdiler. Kamu yönetimi reformu,
hem yerel (ülkelerin kendilerine özgü) bir nitelik kazandı,
hem de anglo-sakson boyunduruktan kurtulmuş küresel bir boyut.
Öyle ki, 1980'lerin başında reform için anglo-sakson deneyimlerden
esinlenmeyi düşünenler şimdi dünyanın birçok yerinde ilginç
örnekler bulup, bu deneyimlerden yararlanabiliyorlar.
Bütüncül yaklaşım
1980'lere kadar gündemde hep "idari reform" kavramı vardı. Yani
daha çok, örgütlenmeyi (birimlerin hiyerarşi içindeki yerlerini
ve birbirileriyle ilişkilerini kutularla gösterip yeniden yapılanmayı),
çalışma usullerinin ve kuralların gözden geçirilmesini ve bazı
iyileştirmeleri sağlayacak yasa taslaklarının hazırlamasını
kapsayan (başka bir deyişle, çoğunluğuyla hukuk temelli) bir
yaklaşım.
Daha sonra, yönetim kültürüne dayalı bir yaklaşım belirmeye
başladı. Yani kamu idaresini yalnızca hiyerarşik bağlantılar,
usuller, kurallar, yasalar ve yönetmelikler olarak değil de,
bunların da ötesinde (ama onları da içerecek biçimde) kamunun
rolünü sorgulayıp yeniden tanımlamak isteyen, devlet yönetiminde
özel kesimde görülen bazı ilkelerden ve yöntemlerden yararlanan
bir anlayış.
Son aşamada, 1990'larla birlikte kamu yönetimi kendi içine yönelik
bir bakış açısından (yani iç işleyişinin yeniden tanımlanıp
yeniden düzenlenmesi endişelerinden) kendi dışını da devreye
alan, bütün öğeleriyle toplumu kamu yönetiminin ayrılmaz bir
parçası olarak görmeye başlayan, Weber'in hiyerarşik bürokrasi
modelinden uzaklaşan bir bakış açısına kaydı. (Türkçe'de "yönetişim"
diye adlandırılmaya başlanan) "governance" kavramı (tam tanımında
henüz anlaşma sağlanamamış, bu yüzden de şimdilik değişik yerlere
çekilebilen bulanık bir kavram) ön plana çıktı. Ve reform hareketi,
yönetişimi güçlendirmeyi hedefleyen bir nitelik kazandı. Böylece
toplumların işleyişini nasıl biçimlendirmek gerektiği ana gündem
konusu oldu. Bu çerçevenin öğelerini aşağıdaki gibi özetleyebiliriz:
 |
Yurttaşı,
sivil toplum kuruluşları ve iş dünyasıyla toplumu idareyle
bütünleştirmek, politika oluşturmaktan politikaları uygulamaya
kadar toplumu da önemli bir oyuncu olarak devreye almak.
|
|
|
Demokrasinin
kalitesini iyileştirmek.
|
|
|
Politik
mekanizmalarla idari mekanizmaların daha sıkı ve daha
yapıcı ilişki kurmalarını sağlamak.
|
|
|
İdareye
karşı duyulan ve gittikçe artan güvensizlik duygusunu
azaltmak.
|
|
|
Ulusal
idari sistemin üzerinde küreselleşme çerçevesinde beliren
uluslararası baskıları bir olgu olarak düşünmeye başlamak
ve önlemlerini almak.
|
|
|
İdare
içinde yatay ilişkileri güçlendirerek sorunlara birimlerin
dar çıkarları (ve bunun doğurduğu birimler arası kavgalar)
açısından değil de, sorunların kendi mantıklarını ön plana
getirerek birimleri bunların çevresinde birleştirmek.
|
Esnek nitelik
1980'lerde aşırı liberal bir ideolojiyle yaklaşılan kamu yönetimine
bugün daha dengeli bakılıyor. Reform kavramını "özelleştirme,
mevzuatı ortadan kaldırıp pazar güçlerini toptan özgür bırakma"
gibi girişimlerle ilişkilendiren yaklaşım artık yerini ekonomik
gelişmeyi güçlendirecek, pazar ekonomisinin iyi çalışmasını
sağlayacak ve istikrarlı toplumları yaratacak en önemli öğelerden
birinin doğru dürüst, etken (yani istenen sonuçları üretebilen),
verimli çalışan bir kamu yönetimi anlayışına bırakmış durumda.
Bunu en muhafazakar yönetimler ya da uluslararası mali kuruluşlar
bile anlamış bulunuyorlar. Hükumetler çok daha pragmatik ve
esnek davranıyorlar artık. Katı kurallar yumuşatılıyor ve böylece
hem alt kademedeki yöneticilere, hem de yurttaşla temasta olan
görevlilere daha fazla yetki verilip onların yaratıcı gücü harekete
geçiriliyor. Değişmez bilinen hiyerarşik yapılar ve bunların
çalışmalarını düzenleyen kurallar tartışılmaz egemenliklerini
yitiriyorlar. Sistemin tamamı için son derecede ayrıntılı olarak
tanımlanmış olan kuralların işin türüne, yerine ve zamanına
göre farklı olabilecekleri, bunu sağlamanın da kamu hizmetinin
etkenliğini arttıracağı anlaşılıyor. Buna paralel olarak birimlerin
performansı ölçülen ve değerlendirilen bir kavram oluyor; performansla
(bütçe gibi) diğer veriler arasında sağlam ilişkiler kuruluyor.
Ayrıca "esneklik idareyi anarşiye kaydırmasın" diye denetim
kavramı değişerek güçleniyor.
Yurttaşın sahneye çıkışı
Eskiden reform girişimlerinin ana hedefi idarenin iç işleyişini
iyileştirmek ve daha verimli kılmaktı. 1980'lerde ise kamu hizmetinin
kullanıcıları keşfedildi. Bu, (yapılan hizmetin beklenen, hedeflenen
sonuca varması diye tanımlayabileceğimiz) etkenlik kavramını
gündeme getirdi. 1990'larda ise, (adeta oturup hizmet bekleyen)
dar çerçeveli kullanıcı kavramının da ötesine gidilip yurttaş
önemli bir öğe olarak kamu yönetimiyle bütünleştirildi. Bu gelişme
demokrasinin kalitesinin arttırılması, hesap verme mekanizmalarının
güçlendirilmesi, saydamlık sağlanması, (işyerlerini ve sivil
toplum kuruluşlarını da içerecek biçimde) yurttaşın hem politika
oluşturmada, hem de uygulamada doğrudan doğruya devreye alınması,
devlete duyulan güvenin ve idarenin saygınlığının geliştirilmesi,
hizmetin kalitesinin iyileştirilmesi gibi endişeleri ve bunları
giderecek girişimleri ön plana getirdi.
İnsan boyutu
İnsan kaynaklarına daha fazla dikkat edilme gereği, yukarıda
belirtilen niteliklerin önemli sonuçlarından biri olarak belirdi.
Etken ve verimli bir idare yaratmak, yurttaşla bir araya gelinmiş
ortamları yönetmek, yetki kullanabilmek gibi hedefler kaliteli
ve yetenekli kimseleri kamu yönetimine çekmeyi ve orada tutmayı
zorunlu kılıyordu. Bu da yalnızca ücret ödemelerini tatmin edici
düzeye yükseltme gibi bir yaklaşımla sağlanamıyordu. Zaten kamu
harcamaları üzerindeki baskı bu araca bazı sınırlar getiriyordu.
Görüldü ki, liderlik belki de herşeyden daha önemli. Bu bakımdan
şimdi ülkeler yoğun biçimde üst düzey yöneticilerinin liderlik
yeteneğini geliştirici programlar uyguluyorlar. Ayrıca, daha
aşağıdaki görevliler için de, hızla değişen koşullara gerek
bilgi, gerekse beceriler bakımından ayak uydurmalarını kolaylaştırıcı
(eğitim, grup çalışmaları, değişik birimlerde çalışma olanağı
gibi) etkinlikler düzenliyorlar. Çalışanların mesleki gelişmelerine
yardımcı olacak sistemler getiriyorlar. İşyeri koşullarının
iyileştirilmesi ve çağcıllaştırılması da üzerinde ısrarla durulan
bir boyut.
ÜLKELER
Kamu yönetimi reformu çerçevesinde yürütülen uygulamaları, içinde
geliştikleri toplumdan soyutlayarak tek başlarına ele alıp sonuçlar
çıkarmak çok zor. Özel firmaların yönetimlerini iyileştirmede
geçerli olan uygulamalar değişik ortam ve ülkelerde kullanılabiliyor.
Ama kamu yönetiminde böyle değil. Çünkü ülkelerin idari kültürünü
ve bunun davranışlara, işleyişe, değer yargılarına yansımasını
hem yaşanmakta olan siyasal, toplumsal ve ekonomik ortam, hem
de tarih tanımlıyor.
Burada, diğer bölümde sergilenen uygulamaları daha iyi değerlendirme
olanağı yaratmak için bazı ülkelerin genel reform politika ve
stratejileri anlatılıyor. Bu ülkeler şunlar:
Amerika Birleşik Devletleri, Avusturalya, Danimarka, Finlandiya,
Fransa, İngiltere, Portekiz.
Bu ülkelerin arasından Fransa ile Portekiz'e özel olarak geniş
yer ayrıldı. Fransa, ülkemizin idari yapısına model oluşturmuş
niteliği dolayısıyla. Portekiz ise, OECD ülkeleri arasında gelir
düzeyi açısından Türkiye'ye en yakın ülke olduğu ve çok başarılı
bir reform hareketini yürütmekte olduğu için.
AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ
Amerika Birleşik Devletleri'nde federal devletin çok büyüdüğü
ve o oranda da hizmet düzeyinin düştüğü, ağır bir bürokrasinin
ekonomiyi ezdiği uzun yıllar boyu şikayet konusu oldu. 1970'lerin
başında yapılan kamuoyu araştırmaları "devletin iyi çalıştığını
düşünüyor musunuz?" sorusuna halkın %76 oranında olumlu yanıt
verdiğini saptamıştı. 1990'ların başında yapılan benzeri başka
bir araştırma ise olumlu yanıtın %21'e düştüğünü göstermişti.
Bu güvensizlik duygusunu yok etmek için 1980'lerde özelleştirme,
bazı konuların federal devletten eyaletlere ve belediyelere
kaydırılması, bazı mevzuatın kaldırılması ve bazı konuların
mevzuatla düzenlenmesinden vazgeçilmesi ve benzeri yöntemler
kullanıldı. Daha sonra, 1990'ların başında bu önlemlerin yetersiz
olduğu düşünülmeye başlandı. Kamu yönetimine yapılan yaklaşımın
temelden sorgulanması gerektiği ileri sürüldü.
Gerçekten de hükumet programları ile ilgili tartışmalar hep
harcanacak paranın miktarına odaklanmıştı. Oysa tartışma harcamayla
ne elde edildiği konusuna kaymalıydı. Yurttaşı ilgilendiren
ortaya çıkan sonuçtu; kaç doların harcandığı değil. Başka bir
deyişle, konu performansla ilgiliydi. Bu saptama Amerika'da
yeni bir akım başlattı. Ulusal Performans İncelemesi (NPR) adını
taşıyan bu politika yurttaşı ön plana yerleştiriyor, federal
hükumet görevlilerine daha iyi sonuçlar elde edebilmeleri için
yetkiler veriyor, bürokrasiyi azaltıyor ve gereksiz etkinlikleri
ve kuralları ortadan kaldırıyor. Bu politikanın sonuçları ve
özellikleri şöyle sıralanabilir:
|
Son
7 yıl içinde federal hükumette personel sayısı %17 oranında
azaldı. (Ancak yetkiler daha aşağıdaki düzeylere kaydırıldığı
için eyaletlerde ve belediyelerde arttı.)
|
|
|
Birimler
yeniden yapılandırılmakta. Uzak yerlerdeki küçük birimler
kapatılıyor, aynı anda da bazı birimler güçlendiriliyor.
|
|
|
Hizmet
düzeyini iyileştirmede önlemler alınıyor. Bu amaçla standartlar
geliştiriliyor ve kıyaslama yapılabilecek konularda özel
kesim kuruluşlarıyla kıyaslamalar yapılıyor. Çalışanlara
özel eğitim veriliyor. Kamuoyu araştırması yoluyla hizmetleri
kullananların görüşlerine başvuruluyor.
|
|
|
Birimlerin
yöneticileri de, çalışanları da yetkili kılınıyor ve katı
kurallara tartışmasız uyma psikolojisi yerine elde edilmek
istenen sonuçlara yönelme duygusu geliştiriliyor.
|
|
|
Birimlerde
"reform laboratuvarları" geliştirildi. (200'ün üstünde.)
Bunlarda, çalışanlar her türlü hiyerarşinin ötesinde bir
araya gelip bazı şeyleri nasıl iyileştirebileceklerini
araştırıyorlar, bir sonuca varınca da onu uyguluyorlar.
|
|
|
Kuruluşların
tamamında en üst yöneticiye doğrudan doğruya bağlı ve
kuruluşun yönetiminin iyileştirilmesinden sorumlu olan
görevliler yaratıldı. Bunları bir araya getiren "Başkan'ın
Yönetim Konseyi" kuruldu. Bu konsey reform hareketini
federal hükumetin çerçevesinde yürütüyor.
|
|
|
Mali
yönetimi güçlendirmek için muhasebe sistemi iyileştirildi
ve bir dizi standart saptandı. Kuruluşların mali performanslarını
tarafsız denetim kuruluşlarının incelemesine sunmaları
istendi.
|
|
|
Mevzuat
refromu çerçevesi içinde yeni mevzuat hazırlanırken etki
analizi ve benzeri yöntemler kullanılarak yasaların etkenliği
gözden geçiriliyor. Eski yasalar da ilgili kuruluşlar
tarafından sayfa sayfa elden geçiriliyor; bu çalışmanın
sonucu olarak 16.000 sayfa mevzuat yürürlükten kaldırıldı,
31.000 sayfada da iyileştirmeler yapılıyor.
|
Bu ülkenin kamu reformu girişimleri hakkında ayrıntılı bilgi
ile önemli internet sitelerine bağlantılar, yayınlar, raporlar
ve reform hareketiyle ilişkili kurumlar hakkındaki bilgiler
aşağıdaki sitede görülebilir:
www.oecd.org/puma/country/us.htm
Şimdi incelemekte olduğunuz veri tabanının diğer bölümlerinde
aşağıdaki uygulamalar ayrıntılı olarak anlatılmıştır.
- Reformcuların
Dergisi - Amerika Birleşik Devletleri
- Performansla
Bütünleşmiş Bütçe - Amerika Birleşik Devletleri
- Elektronik
Satın Alma ve Ödeme - Amerika Birleşik Devletleri
- Dengeli
Performans Ölçümü - Amerika Birleşik Devletleri
- Yurttaş
Değerlendiriyor - Amerika Birleşik Devletleri
AVUSTRALYA
Avustralya'da reform hareketi 1980'li yılların başında ortaya
çıktı. O anda ülke ciddi bir ekonomik sıkıntının içindeydi.
Böyle olmakla birlikte, reform hareketini güden endişelerin
başında ekonomik gidişi tersine çevirmek, kamu borçlarını azaltmak,
devleti küçültmek gibi düşünceler yoktu. Tersine devleti güçlendirmek
ve daha iyi işler hale getirmek gibi hedefler güdülüyordu. Amaç
mevcut kamu kaynaklarını daha etken kullanmak ve bunu yaparken
de etkinlik alanları arasında kaydırmalar yapmaktı. Kaynakları
sınırlayıp kesmek ve kamu çalışanlarını daha üretken kılacak
-daha az kaynakla daha çok iş- mekanizmaları kurmak değildi.
1984'te yürütülen bir araştırma gösterdi ki, kamu yöneticileri
esneklikten, risk almaktan ve gerçek bir yönetici gibi karar
verebilmekten yoksun olarak çalıştıklarına, (personel yönetimini,
bütçe kullanımını ve iş yapış tarzını etkileyen) katı kurallar
altında ezildiklerine inanıyorlar.
Bu saptama önemli bir reform stratejisinin tanımlanmasına götürdü.
Mademki yöneticilere gerçekten yönetme ortamı verilmiyordu,
o halde bu olanaklar onlara sağlanırsa yönetim düzelirdi. Bu
dönemlerde bütçe ya da mali yönetim konuları pek de gündeme
gelmemişti. Çünkü, Avusturalya inanıyordu ki, sorun insan kaynaklarının
yönetimindedir. Bu nedenle de, ilk reform eylemleri personelle
ilgili olarak belirmiştir. Nitekim, 1992'de bile, bu görüş hayli
ağırlıklı olarak devam ediyordu. O yıl 10.000 kamu çalışanını
kapsayan bir anket onların yaptıkları işe olan tavırlarını ve
neler düşündüklerini inceledi. Bunun da gösterdiği gibi, paranın
nasıl harcandığı ya da bütçenin nasıl işlediği gibi konular
reform stratejisinde ikinci planda kalıyorlardı. Örneğin, birimlerin
bütçeleri eskiden 21 kalem halinde tanımlanıyordu ve bir fasıldan
ötekine aktarma yapmak aşırı bir bürokrasiyi gerektiriyordu.
Bütçe sistemi bütünüyle girdiler üzerine kurulmuştu, ve harcamanın
ne ürettiği değil de nasıl (usulüne göre mi?) yapıldığı daha
önemli görülmekteydi. Personelle ilgili her karar da personel
politikasını ve uygulamalarını yürüten merkezi Kamu Hizmeti
Heyeti tarafından alınıyordu.
Daha sonraları gündeme gelen ve birbirini tamamlayan iki reform
paketi bu çerçevede değişiklikler yaptı. Bunlardan biri, mali
yönetimi iyileştirme amacını taşıyordu ve "Bırakın yöneticileri,
yönetsinler!" sloganıyla ortaya çıktı. Girişimciliği, gerçekten
yönetmeyi frenleyen denetimleri ve kuralları ortadan kaldırmaya
başladı. Öteki ise karar mekanizmalarını çağcıllaştırıyor ve
bakanların etken karar almalarına kapı açıyordu. İkisi bir arada
performans kavramıyla sonuç üretmeye yönelmeyi gündeme getirdiler;
hesap sorma mekanizmalarını güçlendirdiler. Biri yetkileri aşağı
kademelere kaydırırken, öteki politika analizi ve strateji oluşturma
yeteneğini geliştirdi.
Bu değişimlerin yanında personel sistemine ve çalışma koşullarına
da müdahaleler oldu. Bunların dayandığı bazı ilkeler şöyle sıralanabilir:
|
Kamu
kesimindeki çalışma koşulları olabildiğince özel kesimdekilere
benzemeli.
|
|
|
Birimlerin
yöneticilerine parasal kaynaklarla insan kaynaklarını
yönetmekte olabildiğince yetki verilmeli, ancak sağlam
hesap verme mekanizmaları kurulmalı.
|
|
|
Kamu
kesiminin bütün insan kaynakları için geçerli olacak tek,
standart ve her yerde aynen uygulanacak kurallardan vaz
geçilmeli. Personelin yönetiminde daha esnek bir yol izlenmeli.
|
|
|
Kamu
kesimine özgü değer yargıları sistemi titizlikle korunmalı.
|
|
|
Kamu
kesiminde çalışanların uymaları gereken davranışları tanımlayan
bir belge hazırlanmalı ve bunun uygulanmasında asla taviz
verilmemeli.
|
|
|
Tahakkuka
dayalı ve çıktılarla sonuçlara yönelik kaynak yönetimi
uygulamasına hızla geçilmeli.
|
Avusturya hükumeti son yıllarda kaliteli hizmet konusunda da
duyarlılık göstermeye başladı. Bu anlayışın sonucu olarak birimler
birer "Hizmet Şartı" hazırlayıp yayımlamaya başladılar. Bunların
hazırlanışı sırasında yurttaşın bilgisine, tepkisine ve görüşüne
de başvuruluyor. Belgeler birimin (belli bir hizmet ne kadar
zamanda ve hangi koşullarda yapılacak gibi) taahhütlerini belirtiyor.
Ayrıca yurttaşın bu standartlar sağlanmadığı zaman nereye ve
ne biçimde şikayet edebileceğini de ifade ediyor. Kuruluşlar
her yıl performanslarıyla ilgili bir rapor yayımlayıp kamuoyuna
sunmak zorundalar. Bu konularda daha ayrıntılı bilgi aşağıdaki
internet adresinde bulunabilir.
http://www.dist.gov.au/consumer/charters/php/index.php
Son yılların en ilginç girişimlerinden biri de 1997'de kurulan
yeni bir birim. Bu yeni girişim (Türkçe'de Merkez Bağlantı diyebileceğimiz)
"Centrelink" adıyla anılıyor. Centrelink yurttaşlar ile onların
gereksinim duydukları ve hakkettikleri hizmetler arasında bir
tek noktadan bağlantı kuruyor. Başka bir deyişle, eskiden sayısız
birim tarafından sunulan çeşitli hizmetlerin hemen hemen tamamını
bir çatının altında yurttaşa sunuyor. Bu hizmetler Eğitim, Gençlik,
Aile, Sağlık, İstihdam, Tarım, Orman, Ulaştırma, İletişim ve
benzeri bakanlıkların işlevlerini içeriyor. Böylece bakanlıkların
her biri ayrı ayrı bürolar açmaktan kurtuluyorlar ve Centrelink'le
yaptıkları anlaşma gereği görevlerini oraya yıkıyorlar. Centrelink
de onların adına yurttaşı bilgilendiriyor, ödeme yapıyor, belge
kabulü edip belge veriyor. Ayrıca bütün bunları da son derecede
profesyonelce ve yurttaşa dönük, kaliteli bir hizmet anlayışıyla
yapıyor. Doğrudan doğruya Sosyal Güvenlik Bakanı'nın kendine
bağlı olan bu kuruluş bağımsız bir birim.
Centrelink girişiminin gerçek boyutunu sergilemek için bazı
rakamlar verilebilir: Bütün ülkeye yayılmış 1.000 bürosu var.
Bunlarda 22.000 kişi çalışıyor ve 6 milyon kişiye hizmet sunuyor.
Yılda 84 milyon mektup yollanıyor, 22 milyon telefon konuşması
yapılıyor, bürolara 100 milyon kişi geliyor ve 159 milyon ödeme
yapılıyor. Yapılan değerlendirme bu girişimin kamuya büyük tasarruf
sağladığını gösteriyor. Bu kurum hakkında ayrıntılı bilgi aşağıdaki
internet sitesinde bulunabilir:
http://www.centrelink.gov.au
Bu ülkenin kamu reformu girişimleri hakkında ayrıntılı bilgi
ile önemli internet sitelerine bağlantılar, yayınlar, raporlar
ve reform hareketiyle ilişkili kurumlar hakkındaki bilgiler
aşağıdaki sitede görülebilir:
www.oecd.org/puma/country/australia.htm
Şimdi incelemekte olduğunuz veri tabanının diğer bölümlerinde
aşağıdaki uygulamalar ayrıntılı olarak anlatılmıştır.
- Reformu
Duyurma ve Pazarlama - Avusturya
- Milli
Emlak Yönetimi - Avustralya
- Kamu
Hizmetini Yeniden Tanımlama - Avustralya
- Liderlik
Yeteneğini Geliştirmek - Avustralya
DANİMARKA
Danimarka'da reform hareketi "Çağcıllaşma Programı" adı altında
1983'de başladı. Bu program uzun yıllar reform girişimlerine
ışık tuttu. Ancak 1995'de yeniden tanımlanması gerekti. Yeni
politikanın ana öğeleri şunlar:
|
Kullanıcıya
odaklanma. Örneğin, okullar, çocuk yuvaları, hastaneler
gibi hizmet sunan bazı kurumların karşısında onların kullanıcılarını
güçlendirme.
|
|
|
Kamu
kesiminin önemli bir kaynağı olan kamu çalışanlarına odaklanma.
|
|
|
Bütçe
reformuna ve onun getirdiği yetki kaydırmasına devam.
|
|
|
Politika
geliştirmede kamu dışı kontratlara yönelme.
|
|
|
Kamu
etkinliklerinin yürütülmesinde yaygın olarak limited şirket
modelini kullanma.
|
|
|
Kamu
kesiminde öğrenmeyi ve denemeyi cesaretlendirecek bir
ortam yaratma.
|
|
|
Performans
yönetimiyle ilişkili değişik araçları kullanarak verimliliği
ve hizmet kalitesini arttırma.
|
Kamu kesimi, bir yandan Avrupa Birliği'nin getirdikleriyle,
diğer yandan da hızla uluslararası bir nitelik kazanan ekonominin
baskısıyla giderek daha fazla ticari bir nitelik kazanmıştı.
Bu da kamunun kendi dışıyla daha fazla iş ilişkisine girmesini,
yani kamu ihalelerini sayıca hızla arttırdı. Değişimin diğer
bir etkeni de, yurttaşın giderek daha fazla kamu kesiminin etkinliklerine
katılması oldu.
Danimarka deneyiminin önemli sonuçlarından biri, başarıya ulaşabilmenin
anahtarının kurumların her kademesinde çalışanların yüreğini
ve kafasını kazanmak, onların kendilerini bu düşünceye adamalarını
sağlamak gerektiği. Bu da aşağı kademelere yetki kaydırarak
çalışanları sorumlu kılmakla oluyor. Ancak, yapılanların çok
yakından izlenmesi, performansın değerlendirilmesi ve insanlarda
hesap vermeye hazır olma düşüncesinin yaratılması gerekiyor.
Danimarka'da kamu sistemi hayli gelişmiş yerinden yönetim düzenine
dayanıyor. Belediyeler ve (seçilmiş ilçe yönetimleri diye adlandırabileceğimiz)
"county" idareleri sosyal hizmetlerin neredeyse tamamını yüklenmiş
durumda. Bunların yerel vergileri tanımlamada ve harcamalarını
yapmada özerklikleri var. Bu olgu reformun stratejisini biçimlendiriyor.
Danimarka'da merkezi devletle yerel yönetimler arasında sağlıklı
bir diyalog olması gerekiyor. Karşılıklı görüşmelerden, ortak
nokta bulmalardan, baskı gruplarını harekete geçirmelerden,
kampanyalardan ve değerlendirme çabalarından oluşan bir çerçeve.
Gittikçe yaygınlaşan bir eğilim de performans kıyaslamaları.
Kamu kuruluşları elde ettikleri performansın sonuçlarını birbirileriyle
kıyaslıyorlar. (Örneğin, polis örgütleri, okullar ve hastaneler.)
Bunun yanında da uluslararası kıyaslamalara önem veriliyor.
Bu, sektör bazında yapılıyor. Kıyaslama sisteminin kamu hizmetinin
düzeyini genelde arttırıcı ve iyileştirici bir rol oynadığı
dikkati çekiyor.
Kamu kesiminde ücret ödemeleri sendikalarla yapılan toplu sözleşmelere
bağlı. Bu yıl sendikaların da kabul ettiği yeni bir düzende
karar kılındı. Bundan böyle her çalışan (eski sistemde olduğu
gibi) idarede bulunduğu yıl sayısına ve benzeri ölçütlere ilişkili
genel bir barem içinde temel ücretini almakla birlikte, kişisel
niteliklerine, görevine ve gerçekleştirdiği performansa bağlı
olarak ek ödemeler de alacak. Bu, idareye gerektiği zaman piyasa
koşullarında ödeme yapıp uzman kişileri çalıştırma olanağını
tanıyacak.
Danimarka da, diğer birçok ülke gibi, üst düzey yöneticilerine
özen gösteriyor. Onların arasında güçlü bir diyalog olabilmesi,
onların ortak sorunlarını deşebilmeleri ve iş deneyimlerini
paylaşabilmeleri için 150 kadar üst düzey yöneticisini içine
alan bir özel buluşma forumu oluşturuldu.
Danimarka 1997'den beri, kamu kesiminde kalite ödülleri dağıtmaya
başladı.
1990'ların en başarılı uygulamalarından biri "performans anlaşmaları".
Başka bir deyişle, birimler bağlı oldukları bakanlıkla bir anlaşma
imzalıyorlar. Bunda hedeflenen sonuçlar, sonuçların performansının
hangi ölçütlerle ölçülüp nasıl değerlendirileceği, tahsis edilecek
kaynaklar ve benzerleri tanımlanıyor. Bu kurumsal anlaşmaların
yanında bakanlıklar, giderek, kuruluşların en tepesindeki yöneticilerle
de kişisel kontrat yapmaya yöneldiler.
Maliye Bakanlığı 6 ayda bir bütün ülkeyi kapsayacak anlamda
kamuoyu araştırmaları yaptırıyor. Bunlarla yurttaşların kamu
hizmetlerinden ne kadar hoşnut oldukları, nelerden yakındıkları,
nelere tepki duydukları saptanıyor. Böylece elde edilen bilgi
reform hareketini yönlendirmede yararlı oluyor.
Bu ülkenin kamu reformu girişimleri hakkında ayrıntılı bilgi
ile önemli internet sitelerine bağlantılar, yayınlar, raporlar
ve reform hareketiyle ilişkili kurumlar hakkındaki bilgiler
aşağıdaki sitede görülebilir:
www.oecd.org/puma/country/denmark.htm
Şimdi incelemekte olduğunuz veri tabanının diğer bölümlerinde
aşağıdaki uygulamalar ayrıntılı olarak anlatılmıştır.
- Yeni
Yasaları Duyurmak - Danimarka
- Deneyimleri
Bölüşme ve Birlikte Öğrenme - Danimarka
- Kamu
Yönetiminde Performans Kıyaslaması - Danimarka
FİNLANDİYA
Finlandiya'da 1980'lerde ortaya çıkan ve daha sonra Avrupa Birliği
ile bütünleşme çabası dolayısıyla hızlanan reform hareketinin
ana başlıklarıyla şöyle tanımlanabilir:
Devlet-yurttaş ilişkisi
Devletin yurttaşla olan ilişkisi ciddi bir sorun olarak uzun
zamandan beri gündeme gelmiş durumda. Önceleri yurttaşa dönük
idare yaratma biçiminde oluşan girişimler yakın zamanlarda yeni
bir boyut kazandı. Yurttaşların artan bir oranda seçimlerde
oy kullanmadıkları gözleniyor. Kamuoyu yoklamaları da yurttaşların
kamu kurumlarıyla politik partilere olan güvenlerini ve saygılarını
yitirmekte olduğunu gösteriyor. Sorumlular, bu gelişmeye karşı
alınabilecek önlemler arasında bilgi teknolojisinin nasıl yararlı
olabileceğini araştırıyor, yurttaşın merkezi idarenin politika
oluşturma sürecine nasıl katılabileceğini inceliyorlar. Ayrıca,
elektronik yolla idari karar ve işlemlerin yurttaşın bilgisine
nasıl sunulabileceğini de. Bu konudaki çalışmanın sonunda bir
internet sitesi yaratıldı.
www.opas.fi
Öte yandan yurttaşın yerel tercih ve kararlara belediyeler düzeyinde
katılmasını sağlamak amacıyla başka bir araştırma da yürütülüyor.
Çok hizmetli merkezler
Bu ad altında tanınan merkezler değişik hizmetlerin bir yerde
verilmesi ilkesine dayanan "tek masa" uygulamalarına benziyor.
Birkaç birimin birden sorumluluğunda olan hizmetlerin sunulması
bir çatı altında birleştiriliyor. Bu mekanın yürütülmesi görevini
ya birimlerden biri yükleniyor, ya da ilgili birimler ortak
çalışmaya başlıyorlar. Şu anda 150 kadar merkez mevcut.
Kalite endişesi
Hizmetin kalitesini yükseltmek 1990'dan beri önemli bir öncelik.
Bu politikanın ürünü olarak değişik uygulamalar gerçekleşti.
Bunların arasında, 1994'te uygulanmaya başlanan ve hem özel
kesime, hem de kamu kesimine açık Kalite Ödülleri Sistemi sayılabilir.
Öte yandan, 1998'de Yerel ve Bölgesel Yönetimler Birliği değişik
idari birim temsilcilerinin, iş dünyasından kimselerin, üniversite
mensuplarının, sivil toplum kuruluşlarının ve uzmanların katıldığı
bir çalışmanın sonunda Kamu Hizmetinde Kalite Stratejisi adlı
bir belge yayımladı. Bu belge kalite düzeyini arttırma yönünde
öneriler ileri sürerken hizmetin kalitesini ölçme ve değerlendirme
yöntemlerini tanımlıyor. Belgenin somut önerilerinden biri de
birimlerin tutturmayı taahhüt edecekleri hizmet düzeyini "Hizmet
Şartları" olarak yayımlayarak yurttaşa duyurmak.
İnsan kaynakları
İnsan kaynakları alanında iki sorunla karşılaşılmış durumda.
Bunlardan biri, önümüzdeki yıllarda yaş haddinden dolayı emekli
olacak çok sayıdaki görevlinin yerlerinin nasıl doldurulacağı.
(Unutulmamalı ki, hemen her batı ülkesinde olduğu gibi Finlandiya'da
da nüfus hızla yaşlanıyor ve genç nüfus göreceli olarak azalıyor.)
İkinci sorun (ki birinciyle ilişkisi kurulabilir) kamu kesimi
yetenekli kimseleri kendi içinde tutma ya da iyi yetişmiş gençleri
kendine çekme hususunda özel kesimle nasıl rekabet edecek? Bu
iki soru, önlem almak amacıyla, özel projelerin geliştirilmesine
neden oldu. Bazıları üst düzey yöneticiliğine ve liderlik niteliklerinin
geliştirilmesine dönük. Bu arada Avrupa Birliği'nin gereği olarak
gelen 6 aylık dönem başkanlığı da kamu personel sistemi üzerinde
önemli bir baskı yaratıyor. Örneğin görevlilerin yabancı dillere
tam hakimiyetini gündeme getiriyor.
Değerlendirme
Finlandiya, değerlendirme kavramına uzun yıllardan beri çok
önem vermekte. Yürütülen reform girişimlerinin ne ürettiklerini
ve ne kadar başarılı olduklarını zaman zaman gözden geçirmenin
öğretici değeri olduğuna inanılıyor. Değerlendirme kültürünün
yaygınlaştırılması başlatılacak yeni reform girişimlerinin etkenliğini
arttıracaktır, deniliyor. Son yıllarda Maliye Bakanlığı'nın
başlattığı bir çalışma kamu iktisadi kuruluşlarının ve bölge
idarelerinin çalışmalarını irdeledi. Yurttaşların kamu hizmetleri
hakkında düşünce ve yargılarına eğildi. Reformların mali sonuçlarını
inceledi. Sonuçlara yönelik yönetim kavramını irdeledi. Yürütülmekte
olan değerlendirme sistemlerini değerlendirdi ve değerlendirme
yöntemlerini eleştirel bir gözle elden geçirdi. Daha sonra da,
kamu hizmetlerinin (kalite kavramını da içerecek anlamda) performansının
nasıl yapılması gerektiğini saptayacak, yöntemler ve standartlar
önerecek bir çalışmaya girildi. Bundan, benzeri hizmetler arasında
(performans değerlerine dayalı) kıyaslama yapma olanağı yaratılmak
isteniyor.
Maliye Bakanlığı daha sonra bir değerlendirme projesi başlattı.
Yabancı uzmanların da katıldıkları bu araştırmada Finlandiya''ın
yürüttüğü reform çalışmalarını yabancı ülkelerin deneyimleriyle
kıyaslayıp irdeleniyor. Böylece Finlandiya'nın çağcıllaşma yolunda
başka ülkelere göre ne kadar ilerlediği, hangi alanlarda zaafları
olduğu ve hangi konularda olumlu sonuçlar elde ettiği anlaşılmaya
çalışılıyor.
Mevzuat reformu
Tutarlı mevzuat reformu çalışmaları 1996'da başladı. Uygulamaya
başlanan programın önemli bir boyutu yasa taslaklarının daha
kaliteli olarak hazırlanmasını sağlayacak çaba. Bu amaçla özel
eğitim etkinlikleri düzenlendi ve ayrıca mevzuat etki analizlerinin
yapılış biçimi bazı esaslara bağlandı.
Bu ülkenin kamu reformu girişimleri hakkında ayrıntılı bilgi
ile önemli internet sitelerine bağlantılar, yayınlar, raporlar
ve reform hareketiyle ilişkili kurumlar hakkındaki bilgiler
aşağıdaki sitede görülebilir:
www.oecd.org/puma/country/finland.htm
Şimdi incelemekte olduğunuz veri tabanının diğer bölümlerinde
aşağıdaki uygulamalar ayrıntılı olarak anlatılmıştır.
- Yönetici
Yeteneğini Keşfedip Geliştirmek - Finlandiya
- Dengeli
Not Defteri - Finlandiya
- Kaliteyi
Ödüllendirmek - Finlandiya
FRANSA
Fransa'da kamu kesimini çağcıllaştırma çabaları yoğun bir biçimde
1984'te başladı. Daha sonraları (1989'da, 1990'da, 1992'de ve
1995'te) değişik hükumetlerin (solda ya da sağda olan yönetimlerin)
yayımladığı çeşitli belgeler ve yönergelerle bu çaba yön değiştirmeden
devam etti. Her seferinde de gelip giden hükumetlerin kararlı
görünmesine karşın, girişimler yavaş ilerledi; beklenen sonuçlar
her zaman istenen ölçüde elde edilemedi. Başka bir deyişle,
uygulama zorlukları dikkati çekti.
Bu girişimlerin gerçek başlangıç noktası, Fransa'nın, 1981 başkanlık
seçiminden sonra Mitterrand yönetimiyle birlikte "yuttaş"ı fark
etmesi. (O güne kadar idare kendi içine dönük, kapalı, neredeyse
otoriter ve yurttaşı yalnızca "idare edilen kütle""diye gören
bir anlayışın içinde idi.) Devlet ile yurttaş arasındaki ilişkilere
yeni bir boyut kazandıran bu bakış açısı (ki Fransa bürokrasiyi
hafifletme ve onu yurttaşa dönük kılma yolunda önemli adımlar
attı) hizmetin etkenliğini (başka bir deyişle, daha iyi sonuç
üretme endişesini) gündeme getirdi. Fransa'nın devlet yapısı
sorgulanmaya başlandı.
Bilindiği gibi, Fransa 200 yıldan beri aşırı merkeziyetçi bir
sistemle yönetilmekteydi. Paris dışında yaygın ve büyük bir
idari mekanizma olduğu halde bütün kararlar Paris'te, bakanlıklarda
verilmekteydi. Taşradaki birimler için de geçerli olan çalışma
ve iş yapma kuralları hep merkezce belirleniyordu ve bölgelerin
kendine özgü özellikleri göz önüne alınmadan standart bir kapsamda
uygulanıyordu. Bu nedenle de, birimlerin birincil (hatta neredeyse
tek) hedefi kurallara ve merkezden verilen direktiflere uyarak
çalışmak oluyordu. Hesap verme mekanizmaları da merkezin beklentilerini
tatmin edecek biçimde oluşturulmuştu. Mali kontrol sisteminde
de aynı mantık egemendi. Amaç, merkezin herşeyi denetimi altında
tutabilmesi olduğu için taşra birimlerine çok az yetki verilmişti.
Bu nedenle de, aşırı ayrıntılı bir bütçe düzeni gelişmişti.
Harcamaların yasallığı ve usule uygunluğu merkezden (hem de
harcamadan önce) denetleniyordu. Çoğu kez harcama onayı buradan
geliyordu. Bütçeler sayısız kalemden oluşuyordu. Fasıllar arası
kaydırmalar hayli zordu.
Dönüm noktası 1980'lerdeki yerinden yönetim politikasıyla belirdi.
Yetkilerin ve yönetim gücünün merkezden (Paris'ten ve merkezi
yönetimden) dışa, ötelere (Paris dışına ve yerel idarelere)
kaymasıyla. Yerinden yönetim sloganı altında bakanlıkların taşra
kuruluşları, seçimle işbaşına gelen bölge idareleri ve belediyeler
daha fazla kaynak ve yetki sahibi oldular. Bu beraberinde, Paris
dışındaki birimlere (özellikle hizmet sunan birimlere) esnek
davranma olanağını getirdi: yerel koşullara ve beklentilere
daha uygun davranabilme, görevlileri çalışma koşulları bakımından
daha fazla tatmin edebilme, ve benzerleri. Sonuçta kamu işlerinin
ve hizmetinin yürütülmesinde bir farklılık belirmeye başladı.
Bunun belirgin öğeleri şöyle özetlenebilir:
|
Dikkati,
katı kuralları uygulamakla yetinmekten performans hedeflerine,
sonuç üretme endişesine ve kalite arayışına kaydırma.
|
|
|
Hiyerarşinin
en tepelerinden inen kararlara karşın, alt düzeylerin
karar sürecine alınması ve tartışmaya açık bir ortamda
uzlaşmanın sağlanması.
|
|
|
Emir
verme tavrından, işbirliği anlayışına ve katılım psikolojisine
kayış.
|
|
|
Usulleri
körü körüne yerine getirmekten yeni yöntemler aramaya
ve deneme yapmaya yöneliş.
|
Bu yetki ve kaynak kayması çok da radikal olmamakla birlikte
bakanlıkların merkezi kuruluşları üzerinde baskı yaratmaya başladı.
Değişimden en çok etkilenen bakanlık da Bayındırlık Bakanlığı
oldu. Eskiden bütün yatırım kararlarını kendi alır ve uygulamalara
gene kendince (kendine uygun zamanda, kendi önceliklerinin çizgisinde,
kendinin oluşturduğu ekiplerce) başlardı. Yeni durum, bakanlığın
bu konumunu allak bullak etti; çünkü artık yerel yönetimler
öncelikleri bildikleri gibi saptıyor ve harcamaları kendileri
yapıyorlardı. Bakanlığın ekiplerini de isterlerse kullanıyor,
istemezlerse kullanmıyorlardı. Bu gelişme bakanlığın genel tavrının
değişmesine neden oldu. Bununla da kalmadı. Bakanlık kendi iç
işleyişini, yönetim tarzını ve örgütlenmesini ciddi olarak gözden
geçirme durumunda kaldı. Bu nedenle de 1980'li yıllarda Bayındırlık
Bakanlığı ilginç reform çalışmalarının başlatıldığı ve olumlu
sonuçların alındığı, bu yüzden de çağcıllaşma çabasının başında
gelen bir bakanlık oldu.
1989'da zamanın Başbakanı olan Rocard'ın bir genelgesi bu değişimin
genelleşmesine ve yaygınlaşmasına fırsat verdi, resmiyet kazandırdı.
Rocard bu genelgesinde "Sağlam hesap verme mekanizmaları kurulmadan
özerklik olamaz. Derinlemesine değerlendirme yapılmazsa hesap
verme mekanizmaları çalışmaz. İdari eylemden elde edilen sonuçlar
tartışılma konusu olmazsa değerlendirme bir işe yaramaz." Bu
ifade yeni reform stratejisinin üç ana öğesini belirliyordu:
hesap verme mekanizmaları, değerlendirme ve sonuçların tartışma
konusu olması. Bu çerçeve içinde gündeme Sorumluluk Merkezleri
kavramı geldi.
Sorumluluk Merkezleri Paris'teki bakanlıkların taşra örgütlerinde
oluşuyor. Bunlar merkezle bir "kontrat" imzalıyorlar. Bu anlaşmalar
birimlerin verecekleri hizmetin hedeflerini, performans ölçütlerini
ve diğer koşulları belirliyor. Bunun yanında onlara bir tür
yönetsel özerklik tanınıyor. Merkezlere esneklikler taşıyan
bütçe tahsis ediliyor. Bunların çalışmaları ürettikleri sonuçlar
açısından gözetim altında tutuluyor. Aşağı yukarı 5 yıldan beri
yaygın olarak devreye girmiş olan bu uygulamanın başarılı olduğu
görülüyor.
Ağırlığı her zaman çok fazla hissedilmiş olan ve bu niteliği
200 yıldan beri (hatta güçlenerek) sürüp giden Fransız bürokrasisinde
geçtiğimiz 15 yıl içinde (yurttaş tarafından açık biçimde fark
edilip yaşanan) önemli hafiflemeler oldu. İdari kültürde radikal
bir değişim yaşanmaya başlandı. Dikkatler ve öncelikler yalnızca
kuruluşların içine ve onların patronu durumundaki güçlere (politikacıya
ya da üst düzey yöneticilerine) dönük olmaktan kurtulup, yavaş
yavaş yurttaşa kaymaya başladı. Yurttaşların idari işlemler
konusunda bilgilendirilmesinde, onların idareyle olan ilişkilerinin
kolaylaştırılmasında önemli adımlar atıldı.
Bu ülkenin kamu reformu girişimleri hakkında ayrıntılı bilgi
ile önemli internet sitelerine bağlantılar, yayınlar, raporlar
ve reform hareketiyle ilişkili kurumlar hakkındaki bilgiler
aşağıdaki sitede görülebilir:
www.oecd.org/puma/country/france.htm
Şimdi incelemekte olduğunuz veri tabanının diğer bölümlerinde
aşağıdaki uygulamalar ayrıntılı olarak anlatılmıştır.
- Reform
Hareketini Yönlendirmek - Fransa
- Reform
Ağları Kurmak - Fransa
- Yurttaşa
Formlarla Ulaşmak - Fransa
- Memurun
Kim Olduğunu Bilmek - Fransa
- Yurttaşı
Bilgilendirip Yönlendirmek - Fransa
- Yenilikçi
Girişimler Bilgi Bankası - Fransa
- Sağlık
Şuraları - Fransa
- Basit
ve Sade Bir Dil - Fransa
- Sorumluluk
Merkezleri - Fransa
- Kaliteye
Yönelen İdare - Fransa
- Ulusal
Değerlendirme Konseyi - Fransa
İNGİLTERE
Margaret Thatcher 1979'da iktidara geldi. Aşırı liberal görüşler
taşıyan başbakan bu politikanın ışığında kamu yönetimini bir
temel sorun olarak ele almaya karar verdi ve bu yaklaşımı ısrarla
sürdürdü. İngiltere'nin 1980'lerde yaptığı radikal değişikliklerin
ve bu girişimlerin (stratejisi değişmiş olsa bile) bugüne kadar
sürüp giden bir reform hareketine dönüşmesinin temelinde Thatcher'in
ısrarlı takipçiliğinin yattığı söylenir. Hatta Bakanlar Kurulu
toplantılarında bakanlara reform girişimlerinin ayrıntıları
hakkında hesap sorduğu ve bakanlara zor anlar yaşattığı anlatılır.
Bu olguda reform stratejisi bakımından önemli bir ders olduğu
da eklenir. Buna göre, bir değişim eyleminin başarısı en tepedeki
kişinin ona ısrarlı olarak sahip çıkmasına ve bu sahiplik duygusunu
kamuoyu dahil herkese açıkça hissetirilmesine bağlıdır. Nitekim,
başka ülkelerin deneyimlerinde de bu özellik dikkati çekiyor.
Hatta, bu anlayışın yerleşmesinde İngiliz deneyiminin önemli
payı olmuştur, denilebilir.
O dönemde devreye alınan ilk eylem (hızlı özelliştirmeleri bir
kenarda bırakırsak) "verimlilik incelemeleri" oldu. Bu görevi
yürütmek amacıyla özel olarak oluşturulan inceleme ekipleri
birimlere teker teker gittiler ve işleyişi gözden geçirdiler.
Her birimin kendi çerçevesinde çalışma yöntemlerinde değişiklikler
yaparak önemli görünen tasarruflar sağladılar. Bu yıllar boyu
devam etti ve 17 yıl içinde 350 inceleme yapıldı. Ancak bu etkinlik,
verimlilik kavramı ve çalışma usulleriyle sınırlı kaldı, köklü
bir değişim getirmedi ve üretilen hizmetin sonucunu sorgulamadı.
Bu eksikliği gidermek üzere "Mali Yönetim Girişimi" başlatıldı.
Bu program performans düşüncesini ileri sürdü ve performans
kavramını gündeme getirdi. Birimlerin yöneticilerini genel standartlar
vazetmeden performans ölçmeye, kaynakları en iyi kullanma yöntemleri
bulmaya davet etti. Ancak bu programın fazla bir şey üretemediği
de görüldü.
Bu kapsam içinde 1988'e varıldı. O yıl reform çalışmalarını
yürüten birim "Devlette Yönetimi İyileştirmek: Bir Sonraki Adımlar"
adlı bir rapor yayımladı. Rapor o güne kadar yürütülen politikanın
yetersiz olduğunu vurguladı ve yöneticilerin gerçekte yöneticilik
yapamadıklarını, onlara bu olanağın tanınmadığını belirtti.
Bu durumun nedeni de basitti: yöneticilerin kaynaklarını bir
yönetici gibi kullanmalarına izin verilmiyordu. Hiçbir esneklik
tanınmıyordu. Personel konusunda da katı kurallar vardı, ve
bunların yerel koşullar ve yapılacak işin gereği düşünülmeden
mekanik olarak uygulanması gerekiyordu. Program köklü ve radikal
olma iddiası taşıyan öneriler sunmuştu; ancak bunlar çekingen
ve hesaplı adımlarla devreye alındı.
Bu program "Bir Sonraki Adımlar" diye tanınıyor. Temelinde Türkçe'de
"Uygulamacı Ajanslar" diyebileceğimiz birimlerin kurulması tercihi
var. Buna göre bakanlıkların politika oluşturma ve yönlendirme
işlevleriyle uygulamacı işlevleri birbirinden ayrılıyor. Bakanlıklar
kuzey ülkelerinde uzun yıllardan beri olduğu gibi ufak bir boyuta
indiriliyorlar. Ama hizmet sunan bütün birimler bağımsız ajanslara
dönüştürülüyorlar.
Bu sistem pratikte şöyle işliyor. Önce "uygulamacı ajans" olmaya
aday birimin işlevi gözden geçiriliyor ve sırasıyla şu sorulara
yanıt aranıyor. Bu hizmetin sunulmasına gerek var mı? Varsa,
bu hizmeti devletin yapması gerekli mi? Gerekliyse, devletin
kesin denetimi ve yönetimi altında taşaron gibi çalıştırılacak
bir özel firmaya yaptırılabilir mi? Yaptırılamazsa yetkili ve
bağımsız kılınmış bir devlet birimi (uygulamacı ajans) bu işlevi
yürütebilir mi? Uygulamacı ajansların büyüklükleri hayki değişik
olabiliyor. Örneğin, en büyüğü 65.000 kişi çalıştırıyor. En
küçüğü ise 30 kişilik.
Uygulamacı ajanslar bağlı oldukları bakanlıklarla bir anlaşma
imzalıyorlar. Bunda hem tahsis edilecek kaynaklar bir esasa
bağlanıyor, hem de işin tanımı ve hedefleri tanımlanıp performans
ölçütleri belirleniyor. Ajansın başına da (hem özel kesimden,
hem de kamu kesiminden gelen) adayların sıkı bir biçimde elenmesiyle
bir sorumlu yönetici tayin ediliyor. Onunla da, örneğin 3 yıllık
kişisel anlaşma yapılıyor. Ajans bundan sonra da, çizilmiş olan
genel çerçevenin içinde bağımsız çalışmasına başlıyor. Görüldüğü
gibi, bu sistemde yönetim esnekliği sağlanıyor, dikkatler katı
kurallardan elde edilecek sonuçlara kaydırılıyor. Bakanlıklar
da hedef saptamakla ve bağımsız birimlerin performanslarını
bu hedeflerin ışığında izleyip denetlemekle ilgileniyor. Bu
sıralarda böylesine bir yapıya kavuşturulan birimlerin sayısı
150'yi geçti. Merkezi yönetimde çalışanların %90'ı uygulamacı
ajanslarda çalışıyorlar.
Bu girişimin önemli boyutlarından biri de "Yurttaş Şartı" diyebileceğimiz
uygulama oldu. Buna göre birimler, sunacakları hizmeti tanımlayan
ve bunları hangi koşullarda hangi ölçütlere uygun olarak sunacaklarını
taahhüt eden belgeler yayımladılar.
Bu gelişmelerden sonra başka adımlar da atıldı. Bunların arasında
şunlar sıralanabilir: (şimdilerde birçok ülkece başarıyla uygulanmaya
başlanan ve ticari işletmelerden esinlenen) "tahakkuk esasına
göre muhasebe" sistemi, kamuca verilecek bir hizmetin gerçekleştirilmesinde
ilgili kamu birimiyle özel kesim birimlerini yarıştırma, personel
sistemini yeniden düzenleme, yerinden yönetimi güçlendirme (özellikle
İskoçya ve Galler ülkesi örneklerinde görüldüğü gibi).
Bu ülkenin kamu reformu girişimleri hakkında ayrıntılı bilgi
ile önemli internet sitelerine bağlantılar, yayınlar, raporlar
ve reform hareketiyle ilişkili kurumlar hakkındaki bilgiler
aşağıdaki sitede görülebilir:
www.oecd.org/puma/country/uk.htm
Şimdi incelemekte olduğunuz veri tabanının diğer bölümlerinde
aşağıdaki uygulamalar ayrıntılı olarak anlatılmıştır.
- Modernizasyon
Beyaz Kitabı - İngiltere
- Stratejik
Yaklaşımı Güçlendirmek - İngiltere
- Basit
ve Sade Bir Dil - İngiltere
- Parlamentoda
Saydamlık - İngiltere
- Bilgiye
Ulaşma Özgürlüğü - İngiltere
- Görev
Tanımında Esneklik - İngiltere
PORTEKİZ
Portekiz'in kamu yönetimi reformu konusunda yaptıklarına bakmak
ve bunların niye böyle ve nasıl yapıldığını anlamak için ülkeyi
son yüzyılda biçimlendiren siyasal ortama göz atmak gerekiyor.
Portekiz geçen yüzyılın başında dünyanın dört bir yanına yayılmış
bir imparatorluktu. Ancak 1910'da son günlerini yaşadı ve cumhuriyet
ilan edildi. Çağdaş bir nitelik taşıyan bu rejim 16 yıl sürdü;
ama istikrazsız, küçük politik grupların durmadan çekiştiği,
bu arada 50 ayrı hükumetin kurulup dağıldığı bir dönem oldu.
Sonunda ordu idareye el koydu. Askeri rejimin tek politikası
çalkantıyı durdurmak ve düzeni olduğu gibi dondurmak oldu. Ama
ekonomi çıkmaza girdi ve ülke iflasın eşiğine geldi. Rejim çareyi
güvendikleri bir kimseyi, ekonomi profesörü Dr. Salazar'ı göreve
çağırmakta buldu. Salazar başbakan olarak idareyi ele aldı ve
1932'de sivillerden kurulu bir hükumet oluşturdu. "Yeni Devlet"
diye adlandırdığı ve toplumu katı bir denetim altında tutan,
otokratik, oligarşik, korporatist bir rejim kurdu.
Salazar için Avrupa kötü etkilenmelerin, tehlikeli düşüncelerin
ve dejenere bir oluşumun kaynağıydı. Portekiz'in güzel ve güçlü
günlerinin imparatorluk çağı olduğu unutulmamalıydı. Ülkenin
değer sistemi tarımsal bir yapıdan kaynaklanmıştı. Bunun anlamı
Avrupa'ya sırtını çevirmek, bütün dikkati sömürgelere yöneltmek
ve tarım ekonomisine öncelik vermekti. Salazar sanayileşmeye
de kuşkuyla bakıyordu. Örneğin, ülkede fabrika açmak için özel
izin gerekiyordu; öneriyi götüren kimse denetimden geçiriliyordu
ve ancak güvenilir ailelerin üyelerine izin veriliyordu. Rejim
fazla bir değişim geçirmeden 40 yıl sürdü ve ortaya köklü bir
idari kültür çıktı. Bu kültürde yurttaş "idarenin (kamu kesiminde
çalışanların) kulu" idi. Kamu kesiminde çalışanlar da üstlerinin
"kul"u.
Böylesine idari yapı ve işleyiş doğal olarak toplum içindeki
gerilimleri durmadan arttırdı. Üstelik toplum yavaş yavaş değişiyordu.
Örneğin, rejimin nimetlerinden yararlanan sayılı ailelerin ötesinde
girişimciler de belirmeye başlamıştı. Küçük burjuvazi de hızlı
bir gelişme gözleniyordu. İşiçi kesiminin ve aydınların direnmesi
güçleniyordu. Bu kesimler geleceğin Avrupa ile bütünleşmekte
olduğunu görmeye başlamışlardı. Bütün bunlara 1960'larda bir
de sömürge savaşları eklendi. Sömürgeler teker teker ayaklanmaya
başladılar. Portekiz ordusu ve halkı bitmek bilmez savaşlara
bulaştı. Bıçak kemiğe dayanmıştı. Nitekim 1974'te "Karanfiller
Devrimi" diye bilinen kansız bir ihtilal eski rejimi devirdi.
Yeni düzen 5-10 yıl kadar çalkantılar yaşadı ama Portekiz kısa
bir süre içinde istikrara kavuştu. Devrimden 10 yıl sonra, 1986'da
Portekiz Avrupa Birliği'nin tam üyesi oldu.
Bu iki olgu, toplumun kökleşmiş özlem ve beklentilerine tam
yanıt verdi. Bu yüzden de Portekiz'I güçlü bir dinamizm ve inançlı
bir değişim rüzgarı sardı. Portekiz çok kısa süre içinde hem
AB ile, hem de dünya ekonomisiyle başarıyla bütünleşti. Bir
zamanlar "Avrupa'nın arka bahçesi" diye adlandırılıp hor görülen
ülke bugün saygın bir konumda.
Yukarıda sözü edilen iki olgu kamu reformunu da biçimlendirdi.
Devrim demokratik, saydam, yurttaşa mutlak öncelik tanıyan değerleri
getirdi. AB'ye üyelik de Avrupa'yla bütünleşmeyi, sanayileşmenin
ve teknolojinin vardığı noktayı gecikmeden yakalamayı sağlama
yeteneği olan bir kamu yönetimi hedefini ortaya koydu. Böylece
26 yılda işbaşına gelen bütün hükumetlerin üzerinde aynen anlaştığı
bir "kamu yönetimi reformu hareketi" doğdu. Bilinçli, kararlı
bir hareket.
Bu hareketin ilke ve hedefleri şöyle özetlenebilir:
|
Kamu
yönetiminin imajını iyileştirmek ve ona yeniden prestij
kazandırmak.
|
|
|
Kamu
çalışanlarını onurlandırmak ve onların çalışma koşullarını
düzeltmek.
|
|
|
Kamu
çalışanlarının yetenek ve niteliklerini iyileştirmek ve
onların davranışlarını değiştirmek.
|
|
|
İdareyi
yurttaşa yöneltmek, onunla yakınlaştırmak, ona sunulan
hizmet düzeyini ve kalitesini arttırmak. İdariyi saydam
kılmak.
|
|
|
Aşırı
merkezleşmiş hiyerarşiyi kırmak ve yetkileri topluma çok
daha yakın olan alt kademelere kaydırmak.
|
|
|
İdari
işlemleri basitleştirmek ve bürokratik engellerle yükleri
azaltmak.
|
|
|
Çağcıllaşmayı
hızlandıracak yeni idari yöntemler ve kavramlar geliştirmek,
(bilgi teknolojisi gibi) yeni araçlara tam öncelik vermek.
|
| | |
;</script>/img/imgpx.gif){kind=small}
